Corporate Venture Capital (CVC)

1. Begriff und Merkmale: CVC bezeichnet Eigenkapital von nicht im Finanzbereich tätigen Firmen, das in eigene Ausgründungsprojekte oder in von außen kommende Start-up-Unternehmen investiert wird.

2. Unterscheidung von ähnlichen Begriffen: CVC ist eine Variante des Venture Capital-Geschäftes. Im Unterschied zu Venture Capital-Gesellschaften werden aber mit CVC-Aktivitäten nicht nur finanzielle Renditen angestrebt; vielmehr soll auch ein Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele der Muttergesellschaft geleistet werden. Darüber hinaus stammt das Kapital von der Muttergesellschaft, während VC-Gesellschaften üblicherweise externe Geldmittel eintreiben. CVC kann als Unterform des externen Corporate Venturing verstanden werden, das strategischen Partnerschaften zwischen großen und kleinen, i.d.R. innovativen Unternehmen bezeichnet und daneben auch noch die Formen des Venture Nurturing, des Venture Spin-off und des New Style Joint Venture umfasst. Die Grenzen zwischen diesen Varianten sind aber fließend. Internes Corporate Venturing bezeichnet demgegenüber die Förderung des Unternehmertums und innovativer Ideen im Unternehmen.

3. Ziele und Risiken: Neben dem Renditeziel verfolgen CVC-Aktivitäten strategische Ziele. So wollen die Unternehmen neue Technologien („Window on Technology“), Geschäftsmodelle und/oder Märkte kennen lernen oder durch den Aufbau von neuen Geschäftszweigen Nachfrage nach den eigenen, dazu komplementären Produkten schaffen. Durch die Förderung von Ausgründungsprojekten kann die Nutzung von im Unternehmen vorhandenen, aber nicht zum Kerngeschäft passenden Technologien unterstützt werden. Das Engagement in Start-up-Firmen kann auch dazu dienen, Wettbewerbern zuvorzukommen oder einen Beitrag zur Regionalentwicklung zu leisten. Die Option zu einer späteren Akquisition wird mit dem zunächst begrenzten Investment in Start-up-Firmen erhalten. Umgekehrt erhoffen sich Start-up-Firmen durch CVC neben der Finanzierung einen Zugang zu technologischem Know-how, Vertriebskanälen und Kooperationspartnern; darüber hinaus kann das Engagement eines etablierten Unternehmens zum Reputationsgewinn des Gründerunternehmens beitragen. Die Gewichtung dieser Ziele wird in empirischen Untersuchungen unterschiedlich gesehen. Den Zielen stehen natürlich auch Risiken gegenüber. Sofern das Start-up-Unternehmen nicht erfolgreich ist und/oder bspw. in Rechtsstreitigkeiten verwickelt wird, könnte das für das investierende Unternehmen Ruf schädigend sein. Umgekehrt bedeutet das Engagement eines CVC-Gebers für das Start-up-Unternehmen meistens, dass sich andere CVC-Geber nicht mehr engagieren. Möglichweise fließt auch ungewollt Know-how an den CVC-Geber ab.

4. Probleme: Ein erstes Problem von CVC-Aktivitäten besteht darin, die Erreichung strategischer Ziele messbar zu machen; nur dann kann es gelingen, niedrigere Renditen im Unternehmen zu rechtfertigen und CVC-Aktivitäten dauerhaft zu verankern. Die bestehenden Ansätze, die bspw. mit Scorecards arbeiten oder auf dem Realoptionenansatz aufbauen, sind meist noch wenig operational. Eine Zwischenlösung kann nur darin bestehen, die Ziele sauber zu dokumentieren und dafür jeweils spezifische Kennzahlen zu entwickeln, um eine Überprüfung der Zielerreichung zu ermöglichen. Ein zweiter Problembereich sind die Incentive-Systeme. Je mehr die CVC-Aktivitäten organisatorisch in das Unternehmen eingebunden sind, desto schwieriger ist es üblicherweise, das CVC-Management mit einem Carried Interest am Investitionserfolg zu beteiligen, weil dadurch bei den anderen Mitarbeiter/innen dieses Unternehmens Neid erzeugt werden könnte. Unabhängige VC-Gesellschaften haben hier Wettbewerbsvorteile. Darüber hinaus sind sie häufig in der Lage, erfolgreiche CVC-Manager abzuwerben; die CVC-Geber haben entsprechend ein Adverse Selection-Problem. Ein dritter Problembereich besteht schließlich darin, tatsächlich ausreichend Unterstützung für die Portfolio-Unternehmen in den eigenen Bereichen zu mobilisieren; auch hier bedarf es möglicherweise eigener Anreizsysteme.

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