Aufbauorganisation, Strukturorganisation

1. Begriff: Statisches Gerüst einer Organisation, das die interne Arbeits(ver)teilung auf einzelne Einheiten, aber auch das Beziehungsgerüst zwischen diesen festlegt.

2. Abgrenzung zur Ablauforganisation: Aufbau- und Ablauforganisation bilden gemeinsam die Organisationsstruktur des Unternehmens, die sich in geplanten, formalen und dauerhaft angelegten Regelungen manifestiert. Die Trennung der Organisationslehre in Aufbauorganisation und Ablauforganisation hat analytischen Charakter. Während die Aufbauorganisation als Rahmen festlegt, wer was mit wessen Hilfe zu machen hat, erfolgt mit der Festlegung der Ablauforganisation die dynamische Ausgestaltung, also wann, wo und wie oft etwas erfolgt.

3. Ziele: Die Ausgestaltung der Organisationsstruktur soll und kann die Interessen verschiedener Stakeholder befriedigen: Primär sollen die Unternehmensziele, wie bspw. Produktivitätserhöhung, Wirtschaftlichkeit oder Zukunftssicherung durch die Ausgestaltung positiv beeinflusst werden, aber auch Ziele der Mitarbeiter wie Arbeitszufriedenheit, Aufstiegschancen, Sicherheit und Kundenziele wie niedrige Preise oder Service dienen zur Bestimmung der Aufbauorganisation.

4. Inhalte der organisatorischen Gestaltung:
a) Aufbauelemente der Organisationsstruktur sind die Aktionseinheiten, auf die die Aufgaben verteilt werden: (1) Stelle: Sie ist die kleinste eigenständig handelnde organisatorische Einheit, auf Dauer angelegt und das Grundelement der Aufbauorganisation. Sie ist ein Bündel von Verhaltens- und Leistungserwartungen, die an einen potenziellen Mitarbeiter gerichtet werden. Sie ist von anderen Stellen abgrenzbar, jedoch mit ihnen koordinierbar. Bei der Stellenbildung ist die Übereinstimmung von zu erfüllender Aufgabe, übertragener Kompetenz und zu übernehmender Verantwortung zu beachten. (2) Instanz: Stelle mit Leitungsbefugnis. (3) Abteilung: Zusammenfassung mehrerer Stellen unter der Leitung einer Instanz. (4) Stabstellen/zentrale Dienststellen: Sie nehmen unterstützende Funktionen gegenüber anderen (Linien)Stellen wahr. (5) Komitees, Teams, Projekte, Ausschüsse: Sie sind zeitlich befristet tätig, und werden zur Erfüllung von komplexen und innovativen Aufgaben gegründet.
b) Aufbaubeziehungen: Beziehungsgeflecht zur Umwelt, das die Stelle benötigt, um die Aufgaben erfüllen zu können (Leitungs-, Sachmittel).
c) Leitungssysteme zeigen die Ordnungs- und Verbindungsmöglichkeiten sowie die Weisungswege zwischen den einzelnen Stellen auf und werden graphisch im Organigramm dargestellt. Die einzelnen Stellen werden hierarchisch eingestuft, sodass ein klar gestaffeltes System von Unter- und Überordnungen entsteht. (1) Bei dem Einliniensystem ist eine Stelle nur einer übergeordneten Stelle unterstellt, wodurch das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung gewahrt wird. (2) Beim Mehrliniensystem hingegen erfolgt eine mehrfache Unterstellung. Es folgt damit dem Prinzip des kürzeren Weges.

5. Gestaltungsprozess der Aufbauorganisation: Dieser ist als mehrstufiger Prozess zu verstehen.
a) Aufgabenanalyse: In diesem ersten Schritt werden Gesamtaufgaben in Teilaufgaben zerlegt, aber bspw. auch die notwendigen Informationen mit dem Ziel geordnet, den Informationsbedarf zu erkennen. Die Gliederung kann bspw. nach der Verrichtung, dem Objekt, der Zweckbeziehung, der Phasen des Führungsprozesses, dem Rang in der Hierarchiestufe oder nach Sachmitteln und Raum erfolgen.
b) Aufgabensynthese: Sie ist die eigentliche organisatorische Tätigkeit. Die in der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben werden zu sinnvollen Aufgabenkomplexen zusammengefasst und gedachten Aufgabenträgern zugeordnet. Gleichzeitig werden die benötigten Entscheidungskompetenzen zugewiesen. Zusammenfassungskriterien können analog der Aufgabensynthese bspw. gleiche Objekte, gleiche Verrichtungen, oder räumliche und zeitliche Aspekte sein. Bestimmend für diesen Prozess sind situative, unternehmensinterne (z.B. Unternehmenskultur, -größe, Rechtsform) also auch unternehmensexterne Faktoren (bspw. Gesetze, Arbeitsmarkt, Konkurrenz). Die Herausforderung liegt darin, dass die Verteilung unter Berücksichtigung aller o.g. Gestaltungselemente so erfolgen muss, dass die Ressourcen optimal ausgenutzt werden und das Zusammenspiel reibungsarm verläuft. Auf Unternehmensebene müssen die Aktivitäten der einzelnen Teileinheiten optimalerweise so kombiniert und koordiniert werden, dass durch das Zusammenspiel ein Zusatznutzen im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele generiert werden kann. Beispielhaft seien dazu einige Organisationsprinzipien angeführt.
c) Organisationsprinzipien: (1) Prinzip der Personenunabhängigkeit: Grundsätzlich erfolgt die Stellenbildung aufgabenorientiert durch Bündelung gleichartiger Tätigkeiten ohne Bezug auf eine bestimmte Person. Die aufgabenträgerorientierte Stellenbildung hingegen orientiert sich an der konkreten Leistungsmotivation oder Qualifikation des zukünftigen Aufgabenträgers. (2) (De-) Zentralisation: Mit dem Ziel einer optimalen Aufgabenkoordination kann die Arbeits(ver)teilung sowohl hinsichtlich der vertikalen und horizontalen Aufsplittung, hinsichtlich ihres Bezugs zum Zentrum als auch hinsichtlich der Führungsspanne dezentral oder zentral vorgenommen werden. (3) Differenzierung und Integration: Im Rahmen der Bildung einer Organisationsstruktur muss der Arbeitsprozess einerseits aufgesplittet und in einzelne Aktionseinheiten und Teilsysteme gegliedert werden (Differenzierung), andererseits muss dafür gesorgt werden, dass an den notwendigen Punkten eine Arbeitsvereinigung, also eine gezielte Zusammenführung von Aufgaben vorgenommen wird.

6. Aufbaustrukturen: Die gebildeten Stellen müssen auf Unternehmensebene zwangsläufig nach bestimmten Kriterien in einer Struktur angeordnet werden:
a) Funktional- oder Verrichtungsorganisation: Die zweitoberste Hierarchieebene ist nach Sachfunktionen (u.a. Einkauf, Produktion, Marketing) spezialisiert und prägt das gesamte Gefüge funktional. Diese Form ist vor allem bei kleineren Unternehmen oder bei Einproduktunternehmen bzw. Unternehmen mit einer homogenen Produktpalette weit verbreitet.
b) Objektorientierte Organisation, (Divisional-, Sparten- oder Geschäftsbereichsorganisation): Die Verrichtungen, die für die Bearbeitung eines Objekts (z.B. Produkt, Kunden(gruppe), Region) benötigt werden, werden zusammengefasst. Die Besonderheit der divisionalen Form liegt in der Autonomie der einzelnen Divisionen, die damit den Charakter eines Profit Centers erhalten und wie ein Unternehmen im Unternehmen geführt werden.
c) Matrixorganisation: Sie versucht die jeweiligen Nachteile der beiden erstgenannten Formen auszugleichen, indem sie die Aufgabenverteilung gleichzeitig nach dem Verrichtungsprinzip (vertikal) und Objektprinzip (horizontal) anwendet und zu einer Matrixform kombiniert. Dies führt zu (durchaus gewünschten) Kompetenzüberschneidungen.
d) Duale Organisationsstrukturen haben eine der oben genannten Grundstrukturen, überlagern diese jedoch durch eine Projekt- oder Teamorganisation.
e) Holdingstrukturen: Neue Entwicklungen im Rahmen der Globalisierung führen zu einer zunehmenden rechtlichen Autonomie einzelner Bereiche mit dem Ziel der Marktnähe und Flexibilität

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