Krise im Start-up? Es gibt nur Ergebnisse!

In der Themenreihe “Was Gründer bewegt” informieren erfahrene Investmentmanager des High-Tech Gründerfonds (HTGF). Diesmal beschäftigt sich Andreas Quauke mit dem Thema Krisenmanagement.

Wie kommt es zu Krisen?
In jedem Start-up hört man früher oder später von sogenannten „Krisen“. Anlässe für solch unschöne Situationen sind beispielsweise missglückte Produkteinführungen, signifikante ad-hoc Plankorrekturen, das sogenannte „Oh-Shit-Meeting“ (erstes Treffen mit den Neuinvestoren nach der abgeschlossenen Finanzierungsrunde) oder der häufig auftretende Series B Friedhof, auf dem schließlich diejenigen Start-ups begraben werden, die es nicht geschafft haben, nach der A-Runde die notwendige Markttraktion zu erzeugen und die schon jeder VC auf diesem Planeten mindestens dreimal im Dealflow hatte.

Negative Ergebnisse aus dem Tagesgeschäft sind keine Krisen

Extern getriebene Krisen können grundsätzlich immer auftreten (Platzen einer Spekulationsblase gepaart mit hoher Zurückhaltung der VCs im Neugeschäft, konjunktureller Downturn mit einhergehendem Auftragsrückgang, etc.), jedoch sind die meisten „Krisen“ hausgemacht, vollkommen natürlich und sollten auch nicht als solche bezeichnet werden. Vielmehr sind diese lediglich Ergebnisse aus den täglichen Hypothesentests, die das Unternehmertum mit sich bringt. Kommt beispielsweise das erste Release eines Produkts in der geschlossenen Alpha-Testphase nicht gut an, muss eben die Version überarbeitet und neu iteriert werden.

Diese Iteration setzt sich dann so lange fort, bis man über weitere Testphasen dann zum ersten offenen Produktstart im Markt kommt. Dieses Vorgehen schlank, kostengünstig und kundengetrieben umzusetzen, ist hinreichend bekannt und wurde von Autoren wie Steve Blank („The four Steps to the Epiphany“) oder den Vertretern des Growth Hacking bereits umfassend ausgeführt. Das oben genannte Release-Beispiel zeigt wie natürlich hochfrequentes „Trial and Error“ in der Software- und Produktentwicklung verankert ist.

Hochfrequentes „Trial and Error“ für alle Unternehmensbereiche

Gleiches Vorgehen sollte auch für alle anderen Prozesse im Unternehmen gelten, z.B. für Sales, Sourcing, Produkt, Marketing, Human Ressources, usw. Zunächst wird getestet, evaluiert, bei Erfolg ausgebaut und bei Misserfolg iteriert und verbessert. Wichtig dabei ist, dass allen Beteiligten (Gründern, Mitarbeiter, Investoren, etc.) diese Vorgehensweise bewusst ist, klar kommuniziert und auch gelebt wird.

Zu vermeidende Krisenauslöser

Daneben gibt es noch die wirklich sinnfreien Krisen, die auch in den besten Unternehmen vorkommen, aber unbedingt vermieden werden müssen. Meisten treten diese in Kombination mit unzureichender Kommunikation z.B. mit Investoren auf und tragen einen großen Vertrauensverlust nach sich – man kann in diesem Fall von „Vertrauenskrise“ sprechen.

Einige Punkte und Beispiele, wie sich diese prophylaktisch behandeln lassen (nachfolgende Beispiele sind selbstverständlich frei erfunden und niemals so im HTGF-Portfolio passiert):
1. Ehrlich und offen kommunizieren, keine (wesentlichen) Geheimnisse
a. Der Investor findet heraus, wenn der neue CFO im Start-up der Kindergartenkumpel vom Gründer ist, der diesem noch einen Gefallen schuldete
b. Der Investor findet heraus, wenn nach dem ersten kleinen Auftrag vom Kunden mit diesem für 4.000 EUR Wodka im P1 oder Champagner in Moskau verheizt wird
c. Der Investor findet heraus, wenn die als völlig sicher kommunizierten potenziellen Neuinvestoren noch nicht einmal den aktuellen Business Case geschickt bekommen haben
d. Der Investor findet ebenfalls heraus, wenn der private PKW an das Startup verkauft oder die private Fotoausrüstung für Unsummen an dieses vermietet wird

Derartige Fälle des Vertrauensmissbrauchs schaden allen Beteiligten und haben in keinem Start-up etwas verloren. Es ist schon schwierig genug, ein Unternehmen erfolgreich zu machen, solche Beispiele sind i.d.R. der letzte Nagel im Sargdeckel!

2. Testen, testen, testen! Der Sand rieselt…
Man kann sich ein VC-gebacktes Startup wie eine Sanduhr vorstellen, in der das eingeworbene Kapital nach und nach von oben nach unten rieselt. In dieser Zeit sollten so viele Tests zur Optimierung des Produktes, des Geschäftsmodells, der Salesstrategie, etc. durchgeführt werden wie notwendig, um profitabel zu werden oder attraktiv genug für einen neuen VC, der die Sanduhr wieder umdreht. Wie oben bereits beschrieben, ist das kosteneffiziente Testen von Markthypothesen eines der wichtigsten Dinge im Startup. Je schneller, besser und häufiger die Tests gestaltet werden, desto höher die Aussicht auf Erfolg. Hierbei sollten die Tests und deren Hintergründe allen Beteiligten klar kommuniziert werden. Idealerweise sollte von erfahrenen Investoren und Angels Meinungen eingeholt werden, die helfen, die Tests besonders effizient und kostengünstig zu gestalten. In großen Portfolios wie unserem ist fast jedes Problem/ jede Frage schon einmal aufgetreten. Daher gilt es, die Lehren aus anderen Unternehmen zu verstehen und Parallelen zu entdecken, um Sand zu sparen.

3. Failure IS an option
Wenn alle Tests und Versuche nicht erfolgreich genug sind, um das Unternehmen weiterzuführen, sollte auch dies klar kommuniziert werden. Es ist durchaus eine Option, dass Unternehmer und Investoren zu dem Schluss kommen, dass das Venture keinen Sinn mehr macht. Diese Erkenntnis ist dem Geschäftsmodell des Venture Capital inhärent, da man davon ausgeht, dass mindestens 50% der Unternehmen nicht erfolgreich sein werden. Die Gründe hierfür können sehr vielfältig sein, jedoch ist es auch hier nur effizient und „fair“, nicht weiter unnötige Ressourcen wie Zeit, Geld und viel Kreativität darauf zu verschwenden, einen sterbenden Stern zu retten, wenn man bereits systematisch alles versucht und getestet hat.

Zur Person
Andreas Quauke ist Senior Investmentmanager beim High-Tech Gründerfonds mit Schwerpunkt Digital Media, eCommerce und Clean Tech. Er absolvierte ein Masterstudium in Banken & Finanzen an der Universität St. Gallen (HSG). Neben Erfahrungen im Investment Banking (M&A bei Sal. Oppenheim), in der Strategieberatung (Boston Consulting Group) und im Risikomanagement (Deutsche Telekom) war er von 2006-2008 als selbstständiger Berater für die Prozess- und Fertigungsoptimierung in jungen Unternehmen verantwortlich, bevor er 2008 zum HTGF wechselte.

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