Jetzt stehen die Zeichen auf Mitarbeiter:innen-Bindung
Zuerst “The Great Resignation”, danach “Quiet Quitting”. Schlagzeilen rund um massenhafte Kündigungen häuften sich in den letzten zwei Jahren. Eine Studie von Xing des letzten Jahres fand heraus, dass 37 % der deutschen Arbeitnehmenden darüber nachdachten, 2022 ihren Job zu wechseln. So viele, wie noch nie zuvor. Dabei zählten zu den am häufigsten genannten Jobwechsel-Gründen das Führungsverhalten und die fehlende Work-Life-Balance, gefolgt von dem Bedürfnis nach einem attraktiveren Tätigkeitsfeld, finanziellen Anreizen und dem Wunsch nach einer attraktiveren Position.
Diese hohe Wechselbereitschaft der Arbeitnehmenden zeigt, dass die Anforderungen von Arbeitnehmenden an Unternehmen steigen. Führungskräfte haben nun die Aufgabe, sich intensiv mit den Erwartungen ihrer Belegschaft, sowie mit der eigenen Unternehmenskultur auseinanderzusetzen. Denn die langfristige Bindung von Talenten und damit auch die Zufriedenheit der bereits Angestellten ist vor dem Hintergrund des ausufernden Fachkräftemangels wichtiger denn je.
Aus Erfahrung wissen wir, dass stetiges Hinterfragen und Anpassen des eigenen Führungsstils, das Experimentieren mit neuen Arbeitstrends und -modellen, gepaart mit Offenheit und Empathie dafür sorgen, ein für alle involvierten Parteien fruchtbares Arbeitsumfeld zu fördern.
Obwohl die schnelllebige Agenturwelt, in der wir zu Hause sind, für eine überdurchschnittlich hohe Fluktuation bekannt ist, konnten wir bei Openers diesem Trend erfolgreich trotzen. Aktuell liegt unsere Employee Retention Rate, also der Prozentsatz der Mitarbeitenden, die seit unserer Gründung zu unserem Personalbestand zählen und nach wie vor bei uns angestellt sind, bei 80 Prozent. Im gleichen Zeitraum wurden außerdem 13 neue Arbeitnehmer:innen eingestellt. Wie das gelingen kann?
Autonomie am Arbeitsplatz fördern: Eigenverantwortung großgeschrieben
Flache Hierarchien bedeuten für uns, dass wir unserem Team großes Vertrauen entgegenbringen und das selbstbestimmte Handeln unserer Belegschaft schon frühzeitig fördern. Jedes Teammitglied soll, in dem für sie oder ihn idealen Rahmen, früher oder später Führungsverantwortung übernehmen. Wichtig hierbei: Es gibt keinen starren Zeitplan, wann beispielsweise ein Junior welche konkreten Führungsaufgaben ausführen soll. Vielmehr inspizieren wir durch regelmäßigen, individuellen Austausch den Status Quo. Welche Eigenmotivation bringen die Mitarbeitenden mit? Welche Stellschrauben müssen noch gedreht werden, um jede*n einzelne*n auf anstehende Aufgaben bestmöglich vorzubereiten? Und wo liegen nicht nur die jeweiligen Stärken und Schwächen, sondern auch persönliche Vorlieben und Wünsche, die bei der Struktur von Projekten beachtet werden sollten?
Ein großer Aspekt, um dieses eigenverantwortliche Mindset zu fördern, stellt unser Mentorship-Programm dar: Von Beginn an erhält jedes Teammitglied eine*n Mentor*in, welche*r sowohl in der Eingewöhnungsphase unterstützt, als auch langfristig als persönliche*r Sparringspartner*in mit Rat und Tat zur Seite steht. Im regelmäßigen 1:1, bei uns in der Regel im zweiwöchigen Rhythmus, werden aktuelle Pain Points besprochen – und wenn nötig gemeinsam mit dem Team und den Führungskräften gelöst.
Bereits nach kurzer Zeit erhalten auch juniorige Teammitglieder so eine erste, teaminterne Führungsverantwortung. Denn: Trainees und Juniors fungieren ihrerseits als Mentor*innen für Praktikant*innen und Werkstudierende und können das Gelernte und Erlebte nicht nur für sich selbst, sondern auch für andere einbringen.
Darüber hinaus ist die Einbindung aller Teammitglieder, auf operativer und strategischer Ebene, Teil unserer DNA. Um die Unternehmensentwicklung maßgeblich mitgestalten zu können, arbeiten wir nebst der kundenspezifischen Arbeit in verschiedenen Taskforces. Von Human Ressources über Branding bis hin zu New Business & Revenue Streams kann je nach Präferenz in verschiedene Bereiche eingetaucht werden. Wichtig dabei ist uns, dass jede Person aus den kleinen drei bis fünfköpfigen Teams Verantwortung übernimmt und stets ein gemeinsames Ziel erarbeitet wird. Durchschnittlich fließen 10 – 15 Prozent der Arbeitszeit in diese Taskforces. Dieses partizipative System erlaubt und ermöglicht in der Konsequenz Selbstwirksamkeit – Mitarbeiter:innen haben die direkte Möglichkeit, sich aktiv und mit allen Folgen in das Unternehmen und unternehmerische Entscheidungen einzubringen.
Arbeitsmodelle hinterfragen und anpassen
Die 4-Tage-Woche, eine gute Work-Life-Balance und flexibles sowie hybrides/remote Arbeiten sind nur einige der Forderungen, die Arbeitnehmende heutzutage als absolutes Muss ansehen. Das bedeutet natürlich nicht, dass jedes Unternehmen sich verbiegen muss, und auf Krampf diese Modelle in die Realität umsetzt. Allerdings dürfen sich Führungskräfte auch nicht vor diesem Wandel verschließen. Um herauszufinden, welche Arbeitsweisen zum Betrieb passen, lohnt es sich, mit verschiedenen Modellen zu experimentieren und den eigenen individuellen Lösungsweg zu finden.
Auch hier gilt: Nach dem Scheuklappen-Prinzip agieren funktioniert nicht. Vielmehr müssen wir als Geschäftsführerinnen zu aller erst zuhören. Was wünschen sich Mitarbeitende von der Unternehmenskultur und den angebotenen Arbeitsmodellen? Anschließend analysieren wir die Schnittmengen und probieren, sofern sinnvoll abbildbar, auch individuelle Wünsche in die Tat umzusetzen.
Bei uns ist das jährliche Offsite der wichtigste Rahmen, um diesen Austausch fern von Alltagsproblemen zu fördern. Wir möchten, dass das ganze Team die Möglichkeit hat, Entscheidungen mitzugestalten. Beispielsweise haben wir, bevor wir neue Büroflächen gesucht und gemietet haben, zuerst mit allen Angestellten besprochen, welche Wünsche und Vorstellungen jede:r Einzelne von einem neuen gemeinsamen Office hätte – diese Bedürfnisse haben wir stark in unsere Wahl der neuen Räumlichkeiten einfließen lassen. In derselben Diskussionsrunde fanden wir außerdem heraus, dass sich ein Großteil des Teams nach mehr Büropräsenz sehnt, ohne die Möglichkeit für Remote-Work zu verlieren.
New Work: Von staycation, remote und hybridem Arbeiten
Die Studie “Arbeitsplatz der Zukunft” der IDG Communications ergab, dass Arbeitnehmer:innen aktuell vor allem flexibles und ortsunabhängiges Arbeiten wichtig sind. Gerade in der heutigen Zeit soll keinesfalls das Gefühl entstehen, durch seinen Job eingesperrt oder gebunden zu sein. Im Gegenteil: es soll räumliche Freiheit geschaffen werden. Ganz im Sinne der sich immer mehr etablierenden Trends “remote-” und “hybrid work” empfinden wir den Wechsel von Büro zu Work-from-Home zu Remote Work von überall auf der Welt als Kreativitäts- und Mindset-Booster. Erst kurz vor der Pandemie verbrachte unsere ganze Firma drei Wochen in Südafrika, um der Remote Arbeit auf den Zahn zu fühlen. Mit mehr als positiven Ergebnissen, denn die große Mehrheit unseres Personals gab in einer internen Umfrage an, kreativer (90 Prozent), produktiver (73 Prozent), sowie eigenständiger (82 Prozent) gearbeitet zu haben. Heute verbringen regelmäßig Teammitglieder Zeit im Ausland, um dieses Potenzial auf beruflicher und persönlicher Ebene auszuschöpfen.
Work-Life-Balance unterstützen.
Die Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit ist schon längst keine Nebensächlichkeit mehr. Laut der Studie Working Time and Work-Life Balance around the World von der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) mit Sitz in Genf, kommen Maßnahmen zur Verbesserung der Work-Life-Balance nicht nur den Arbeitnehmenden zu Gute, sondern auch den Unternehmen. Laut dieser Studie stärkt sie nämlich die Loyalität der Mitarbeitenden, verbessert die Rekrutierungschancen und sorgt für geringere Fehlzeiten sowie eine höhere Produktivität am Arbeitsplatz.
Ein wichtiger Punkt hier ist die Arbeitszeit – Überstunden sind ein Relikt aus einer Zeit, in der wir Mad Men romantisierten und die Agentur als eine Ersatzfamilie gesehen haben. Wir finden, es muss ein Leben außerhalb der Büros und Arbeitszeit geben; alles andere ist purer Führungs- und Strukturfehler und sollte nicht mehr verherrlicht werden.
Um die Work-Life-Balance zu fördern, arbeitet unser Unternehmen an Freitagen nur noch halbtags. Darüber hinaus hat die gesamte Belegschaft jeden zweiten Monat zusätzlich zu den Urlaubstagen einen freien Tag – wir nennen es den “Selfcare Day” zur Förderung der mentalen Gesundheit – zur Verfügung.
Teilzeit-Optionen
Eine Arbeitsumgebung, in der Raum für Privates, Freizeit und Familie, das eigene Tempo und individuelle Produktivitätsstunden ist, sollte keine Ausnahme mehr sein.
Um ein weiteres Mal die bereits oben erwähnte XING-Studie zu zitieren: Frauen wünschen sich häufiger Home-Office-Regelungen (54 Prozent) und auch Angebote für Kinderbetreuung (21 Prozent).
Junge Mütter und gleichermaßen auch Väter sollen im Arbeitsleben und Agenturalltag unterstützt werden – Alleinerziehende die Möglichkeit haben, Traineeships zu beginnen.
Teilzeit-Optionen sind für uns eine Selbstverständlichkeit. Dabei bedeuten Teilzeit-Optionen keineswegs das Karriere-Aus. Im Gegenteil. Auch bei reduzierter Stundenzahl sollten Angestellte stets die Möglichkeit haben, den nächsten Karriere-Schritt zu gehen. Unser aktueller Chief Operation Officer erhielt beispielsweise seine Beförderung nur kurz vor seinem halbjährigen Vaterschaftsurlaub und leitet das operative Geschäft nun in Teilzeit.
Es wird immer ressourcenintensiver, neue Fachkräfte für sein Unternehmen zu gewinnen. Genau hier setzt eine “fluide” Unternehmenskultur (eine Kultur, die sich den ständig ändernden Bedürfnissen anpasst) an und bindet die Mitarbeitenden ganz natürlich. Zwar kann nicht jedes Unternehmen diese Kultur von heute auf morgen implementieren, doch jede Führungskraft kann das eigene Mindset auf diese Gegebenheiten anpassen – und so nicht nur schnell, sondern auch nachhaltig messbare Erfolge erzielen.
Über die Autorinnen
Carolin Lessoued und Kerstin Bock sind Geschäftsführerinnen und Gründerinnen der Berliner Agentur Openers. Carolin Lessoued ist studierte Medienwirtschafterin mit Fokus auf Kommunikationsdesign sowie international anerkannte PR-Beraterin. Während ihrer mehr als dreijährigen Anstellung als Head of PR & Marketing bei einem international agierenden Musik-Startup baute sie nicht nur Teams in anderen Ländern auf, sondern war auch maßgeblich an der Entwicklung neuer Produkte und Partnerschaften beteiligt. Kerstin Bock ist studierte Mediensoziologin und arbeitete, bevor sie auf die Beraterseite wechselte, als Redakteurin und freie Autorin fu?r Medienhäuser wie RTL, BURDA oder Holtzbrinck und in der politischen Kommunikation. Seit 2012 ist sie im Berliner Agenturumfeld der Digitalbranche, wo sie seit 2013 mit Carolin Lessoued die Boutique Agentur Openers führt.
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