3 AHA-Momente als Führungskraft in schnell wachsenden Startups

Viele junge Unternehmen tun sich in der steilen Wachstumsphase schwer. Alte Strukturen und Prozessen reichen nicht mehr, um effektiv zusammenzuarbeiten. Mitarbeiterinnen und Führungskräfte stehen unter Stress. Der Frust steigt, es kommt zu Konflikten. Auch die Ergebnisse bleiben hinter den Erwartungen zurück. All das, obwohl das Geschäftsmodell brillant und ausreichend Finanzierung vorhanden ist. Wie kommt es, dass der Spirit aus der Aufbauphase plötzlich kippt?

Startups, die die Hürden des Anfangs gemeistert haben, stehen auf einen Schlag vor neuen Herausforderungen. Kam es zu Beginn darauf an, ein gutes Geschäftsmodell zu entwickeln, die Produktqualität zu verbessern und bei Investorinnen zu überzeugen, geht es jetzt ums Skalieren, Team Building und um Führung. Diesen neuen Aufgaben sind die jungen Teamleiter oft nicht gewachsen. Die 3 folgenden Key Learnings helfen, ein gut funktionierendes Team aufzubauen und das Leben als Leader entspannter zu machen. 

Ich stelle mehr Fragen als ich Antworten gebe

Als Chefin neige ich dazu, immer eine Antwort zu haben, wenn jemand fragt: “Chef, wie soll ich ihr vorgehen?” Stattdessen stelle ich lieber Rückfragen und gehe in den Coaching-Modus: “Welche Optionen siehst du denn?”, “Wie würdest du dich entscheiden?”. Es ist erstaunlich, wie viele Lösungswege die Mitarbeiterin plötzlich entdeckt. Zudem ermutige ich sie, Entscheidungen selbst zu treffen. Sie wird durch mein Vertrauen in Zukunft seltener Unterstützung brauchen. Gerade in stressigen Phasen ist es nicht einfach, Geduld für den Coaching-Modus aufzubringen. Ich trainiere das deswegen bewusst und differenziere zwischen akuten Hilfe-Situationen und solchen, in denen es die Zeit wert ist, ein kleines Coaching-Gespräch zu führen. Die Lernkurve, die dadurch bei mir und der Mitarbeiterin passiert, ist enorm. 

Ich stelle bewusst Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen ein

In meiner ersten Führungsrolle – damals habe ich noch für einen großen Konzern gearbeitet – habe ich Leute eingestellt, die mir total ähnlich waren. Wir haben uns prima verstanden. Heute stelle ich fest, wie viel Potenzial uns dadurch verloren gegangen ist. Wir waren uns fast immer einig und sind die Dinge gleichermaßen angegangen. Klingt traumhaft, ist es aber nicht. Viele Fehler hätten wir vermeiden können, wenn jemand mit einem anderen Persönlichkeitstyp, einer anderen Perspektive und Herangehensweise auf das Problem geschaut hätte. Die gesunden Konflikte, die dadurch entstehen, führen zu einem besseren Ergebnis. Heute nutzen wir ein psychometrisches Persönlichkeitsmodell, damit wir verschiedenartige Menschen aufnehmen. Ich lerne dadurch viel mehr über mich und meine eigenen Stärken und kann die meines Teams gewinnbringender einsetzen. Wir gehen mit unseren Persönlichkeitstypen sehr transparent um und wissen genau, wer welche Präferenzen hat. Das ist nicht nur ab uns zu sehr lustig, wir arbeiten dadurch einfach besser zusammen.

Hire slow, fire fast

Oft habe ich es bei der Suche nach neuen Leuten eilig. Ich hätte am liebsten schon gestern jemanden gefunden. Schnell stelle ich daher jemanden ein, der nur zu 80% passt. Immerhin besser als niemanden zu haben. Auf gar keinen Fall! Das ist meistens schief gegangen. Daher wurde mein Credo: “Hell yeah, oder gar nicht.” Entweder ich bin von der Person begeistert oder ich lasse es sein. Keine Kompromisse. Wenn ich unsicher bin, lasse ich mir Zeit und drehe weitere Gesprächsrunden, ziehe Kollegen hinzu. Hire slow. Wenn ich in meinem bestehenden Team spüre, dass jemand nicht hinein passt, lasse ich sie besser heute als morgen gehen. Auch wenn es eine unangenehme Situation ist. Meine Mitgründer sagen immer: “Wenn du schon daran denkst, dass jemand vielleicht nicht passt, ist es genau der richtige Zeitpunkt.” Gerade bei einem Wertekonflikt sind diese Zweifel meist berechtigt. Und das Team freut sich auch, wenn die Entscheidung gefallen ist. Es ist für alle das Beste. Hire slow, fire fast.

Als Führungskraft in schnell wachsenden Unternehmen trage ich die Verantwortung dafür, dass die richtigen Leute an Bord sind, die richtigen Aufgaben übernehmen und diese eigenständig erfüllen können. Meine Führungskompetenz zeigt sich also nicht darin, wie gut ich jedes To Do selbst erledigen kann, sondern darin, wie gut mein Team es kann. Dann kommen wir mit dem schnellen Wachstum zurecht. Denn ich kann mich als Chief auf die Leadership-Aufgaben konzentrieren, statt im operativen Geschäft Zeit und Energie zu verlieren. Alle anderen sind ebenfalls entspannt, produktiv und motiviert, weil sie genau das machen, was ihren Stärken entspricht – auf ihre bevorzugte Weise. Mein Job ist es dann nur noch, zu lenken und im positiven Sinne zu beeinflussen, damit wir die gemeinsamen Ziele erreichen. 

Über die Autorin
Leonie Schulze Bölling ist CEO der CoA Academy und selbst Kundin in ihrem eigenen Unternehmen. Die CoA Academy bildet Führungskräfte in Wachstumsfirmen aus und hilft ihnen, ihre Ziele mit mehr Leichtigkeit zu erreichen. “Entspannte Produktivität” nennen sie das Erfolgsrezept, das erfahrene Business Leader zusammen mit ihrer eigenen geheimen Leadership-Toolbox mit den Mitglieder:innen teilen. Leonie spricht in ihrer Rolle als Geschäftsführerin täglich mit Gründer:innen und People Manager:innen und kann deren Herausforderungen sehr gut nachvollziehen.

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Foto (oben): Shutterstock