5 Dinge, die VCs von Gründer:innen nicht mehr hören wollen

“Go-to-Market-Strategie = Product led growth”

Es gibt verschiedene Arten von Wachstum, und produktgestütztes Wachstum ist das neue Schwarz, das von Silicon Valley Tech-Lieblingen wie Slack, Dropbox, Notion oder Zoom populär gemacht wurde. Der Kerngedanke des produktorientierten Wachstums (oder product-led growth) besteht daraus, dass das Produkt an sich der wichtigste Wachstumstreiber ist, um Kunden zu gewinnen, zu aktivieren und zu binden. Produktgesteuertes Wachstum beinhaltet oft Freemium- oder andere “try before you buy”-Strategien.

Ein großartiges Produkt ist zwar die Voraussetzung für ein großartiges Unternehmen, aber es ist nicht immer ausreichend. Viele Gründer:innen denken: “Wenn du ein herausragendes Produkt entwickelst, werden die Kunden kommen”. Aber wie verschiedene erfolgreiche Gründer:innen bestätigen können (und werden), gewinnt nicht immer das beste Produkt – der Vertrieb und durchdachtes Marketing sind der Schlüssel zum Wachstum des Unternehmens.

“Wir finden keine Kandidat:innen für eine diverse Belegschaft”

In den letzten Jahren gab es bereits einen deutlichen Wandel – und trotzdem ist die Startup-Szene zum größten Teil noch sehr männerdominiert (unter 3 % des Venture Capital geht an weibliche Gründer Teams). Wieso ist das ein Problem?

Extrem homogene Startup-Teams beschränken ihren Blick auf ihr Unternehmen, den Markt, Probleme, die es zu lösen gibt. Kandidat:innen mit unterschiedlichen Geschlechtern, kulturellem Background oder auch aus verschiedenen Altersstufen erweitern den Horizont innerhalb eines Unternehmens. Sie bringen verschiedene Erfahrungen, Learnings und Lösungsansätze ein.

Und es gibt genügend solcher Talente – aber es erfordert mehr Arbeit sie zu finden und zu gewinnen. Man muss die Pipeline aktiv füllen (es übrigens auch spezielle Recruiting Agenturen für diverse Recruiting). Startup-Teams, die sich darauf ausruhen zu sagen, dass sie keine diversen Kandidat:innen finden, zeigen wenig Bereitschaft oder eine sehr begrenzte Bubble in der sie sich aufhalten – und das wird ihnen auch auf andere Weise schaden.

Wir brauchen / wollen keine Vesting-Klausel

Zunächst einmal: Was ist Vesting? Eine Vesting-Klausel stellt sicher, dass die Gründer:innen nach einer Investition für eine bestimmte Zeit an das Unternehmen gebunden sind, um ihre Anteile zu behalten. Der Investor investiert Geld, und die Gründer verpflichten sich, ihre Zeit zu investieren.

Wenn alles gut läuft, schauen Gründer:innen und Investor:innen nach der Investition nie wieder in die Vesting Klauseln. Es kann aber auch anders kommen: Eventuell will eine:r der Gründer:innen das Unternehmen vorzeitig verlassen (oder es wird sogar nahegelegt das zu tun, weil er oder sie dem Unternehmen schadet). Vesting Klauseln legen in solchen Fällen fest wie viele Unternehmensanteile Gründer:innen zustehen.

Gründer:innen fürchten diese Klauseln, weil sie meist aus der Sicht des bzw. der Ausscheidenden argumentieren – sie wollen nicht verlieren, wofür sie gearbeitet haben. Was aber wenn sie es sind, die ohne ihre:n Partner:in im Unternehmen zurückbleiben? Vesting Klauseln sind dafür da, die Interessen aller Beteiligten auszugleichen – der Investoren, der verbleibenden Gründer:innen und der ausscheidenden Gründer:innen.

“Wir sind bereit zu skalieren”

Wachstumsambitionen sind Teil der Gründer-DNA (und der Investoren!), aber eine verfrühte Skalierung kann ein Unternehmen zu Fall bringen. Nehmen wir ein Unternehmen mit einer Performance, die gerade so OK ist: Es gibt Nutzer, es gibt Umsatz, es gibt Wachstum… aber es gibt keinen klaren Produkt-Markt-Fit. a16a-Partner Andrew Chen, der über die Gefahren der vorzeitigen Skalierung schreibt, bringt es perfekt auf den Punkt: “it kind of works, but not really.”

Oft nehmen Gründer:innen so eine frühe Phase als Zeichen, dass es an der Zeit ist, große Summen einzusammeln und aggressiv zu skalieren… und auf dem heutigen Markt können sie das auch. Es ist einfacher denn je, schnell große Geldsummen aufzutreiben. Aber nur weil man kann, heißt es nicht, dass man auch sollte. Skaliert man zu früh, ohne dass das Produkt wirklich zum Markt passt, gerät man in eine Sackgasse: Man gibt viel Geld für Kunden aus, die wieder abspringen, und das eigene Unternehmen ist zu groß geworden, um zu iterieren – man kann also nicht mehr gegensteuern.

Denken wir an die Geschichte von der Schildkröte und dem Hasen. Die Moral: “Langsam und stetig gewinnt man das Rennen”. Während “langsam” und “stetig” in der Startup-Welt wie Fremdwörter wirken, gibt es doch eine gewisse Relevanz: Eine kleine Benutzerbasis, auf der man mit konsequenter (starker) Akquisition aufbaut, kann ein Erfolgsrezept sein.

“Unser erster Mitarbeiter nach dem Investment wird ein Vertriebsleiter”

Für Investoren ist das ein Warnsignal, denn: Bevor man andere dafür bezahlt, damit sie die eigene Vision verkaufen, sollte man es unbedingt eine Zeit lang selbst machen (wir sprechen hier von Early Stage Startups in Pre-Seed, Seed oder auch noch Series A Runden). Verkaufsgespräche bringen die Gründer:innen nah an den Kunden heran, zeigen Ihnen deren Reaktionen, Vorbehalte, bestätigen oder widerlegen Hypothesen zu Problemen, die man als Unternehmen lösen möchte. Zeigt Investoren und Euren Mitarbeitern, dass Ihr überzeugen könnt – das wird später nämlich auch entscheidend, um Schlüsselpersonen einzustellen, oder weitere Finanzierungsrunden zu sichern.

Über die Autorin
Madeline Lawrence ist Head of DACH beim europäischen VC Peak. Vom Berliner Peak Büro aus sucht sie nach interessanten Early Stage SaaS-, Marktplatz- und Plattform-Unternehmen für das Peak Portfolio. Bevor sie zu Peak kam, baute Madeline ASIF Ventures auf, einen First-Check-VC-Fonds für junge Gründer, der von Angeln und Universitäten unterstützt wurde. Ihre VC Karriere startete Madeline bei Rockstart, einem globalen Accelerator und VC-Fonds.