Die Mär vom effizienten Startup

Es ist schon irgendwie witzig. Vor der disruptiven Kraft von Startups erstarren heutzutage riesige Konzerne, die selbst einmal Startups waren, aber nach Jahrzehnten der Marktführerschaft vergessen haben, wie man neue Geschäftsmodelle aufbaut. Besonders im heutigen VUCA-Umfeld („volatility”, “uncertainty”, “complexity” und “ambiguity”) tun sie sich damit schwer. In den Vorstandsetagen wird mit Aussagen wie “wir können die Opportunität nicht wie ein Startup erschließen” oder “wir haben nicht das unternehmerische Talent” allzu leicht das Handtuch geworfen.

Gleichzeitig befeuern Meldungen zu Unicorn-Bewertungen die Wahrnehmung, dass Startups das Monopol für Innovationen in Bezug auf Geschwindigkeit und damit einhergehender Effizienz einnehmen. Da wird zum Beispiel das Berliner Quick Commerce-Startup Gorillas nur elf Monate nach der Gründung zum Unicorn oder das Londoner Auto-Startup Cazoo geht in seinem vierten Jahr an die Börse.

Ein Europäisches Startup braucht knapp vier Jahre bis zur ersten, auf Wachstum ausgerichteten Finanzierungsrunde

Aber jetzt mal Hand auf’s Herz – erstens: beide Beispiele haben Vorbild-Startups in den USA, die sich schon weit länger mit den Geschäftsmodellen beschäftigen. Da konnten sowohl die Gründer als auch die Investoren schon auf gewisse Erfahrungswerte oder zumindest Signale aufsetzen. Und zweitens sind dies Einzelbetrachtungen, die zwar in den Medien entsprechend hervorgehoben werden, aber Statistiken sprechen eine andere Sprache. Langfristig betrachtet benötigt ein Europäisches Startup im Schnitt knapp vier Jahre bis zur Serie A, also zur ersten, auf Wachstum ausgerichteten Finanzierungsrunde. Und damit sind die Startups noch einige Zeit von den Serien B und C entfernt, die womöglich Unicorn-Status hervorbringen könnten.

Neun von zehn Startups scheitern ja bekanntlich. Entsprechende Umfragen bei Gründern bringen als wichtigste Gründe immer wieder hervor, dass man entweder am Markt vorbei gearbeitet habe oder das Geld ausgegangen sei. Beides ist im Grunde ein und dasselbe Argument, da – wenn man denn dann den sogenannten Product-Market-Fit findet – sich auf einer genügend langen Zeitachse auch die Traktion erzeugen lässt, die für viele Investoren die Voraussetzung für eine Finanzierung ist. Man könnte also sagen, man hat so lange am Markt vorbei gearbeitet, bis das Geld ausgegangen ist.

Wenn man also nur die zeitliche Komponente betrachtet, ist das durchschnittliche Startup nicht so effizient, wie es Einzelmeldungen vermuten lassen. Und die Tatsache, dass man als Gründer womöglich mehrere Anläufe benötigt, ist nicht sehr ermutigend. Viele Gründer haben nach eigenen Aussagen bei ihren ersten Startups retrospektiv zu lange für Meilensteine gebraucht und auch das mögliche Scheitern zu lange hinausgezögert. Schließlich versucht man als Gründer das Unmögliche möglich zu machen – darum geht es ja letztlich. Wie kann man aber nun als Gründer sein Startup effizient vorantreiben oder – wenn einzelne Ideen schon scheitern müssen – zumindest effizienter scheitern? Auf drei Faktoren kommt es an:

Fokus, Fokus, Fokus – und nicht in Nebenthemen verzetteln

Im Grunde ist das Bauen von Startups in frühen Phasen (“pre-seed” und “seed”) die Aneinanderkettung von Experimenten, die letztlich zu einer Erkenntnis führen. Dies gilt auch für Wachstumsphasen, aber in den frühen Phasen ist dies fundamental und hat großen Einfluss auf die Effizienz, z.B. Zeit bis zur ersten signifikanten Finanzierungsrunde. Diese Erkenntnisse können im Einzelnen positiv oder negativ sein, aber man muss daraus lernen. Und das so schnell wie möglich. Es gibt schon lange sehr hilfreiche Literatur im Lean-Startup-Ökosystem darüber, wie man diese Experimente gestalten kann. Es wäre fast sträflich diese als Gründer nicht zu kennen. Daher ersparen wir uns hier die Lean Startup-Lektion. Was aber immer wieder auffällt: Gründerteams verlieren den Fokus auf die wesentlichen Elemente des Gesamtbilds und verzetteln sich in Nebenthemen, z.B. ein zusätzliches Feature, das auch noch einen möglichen Nutzen für eine weitere Zielgruppe abdecken könnte.

Vielmehr gilt es klare Hypothesen zu formulieren, die als Basis für die Experimente dienen. Diese Annahmen betreffen alle wesentlichen erfolgskritischen Komponenten eines Startups und haben unterschiedlich hohe Konfidenzniveaus und mögliche Einflussgrößen auf den Gesamterfolg. Sie müssen in Summe also erschöpfend sein, um das Erfolgspotential eines Geschäftsmodells ganzheitlich zu belegen. Man wird zu keiner Hypothese ein 100%iges Konfidenzniveau erreichen, aber man muss dieses für die kritischsten Hypothesen zu einem akzeptablen Wert bringen – und das möglichst schnell. Die Kunst hierbei ist den Rest wegzulassen.

Nutzer-Feedback einholen

In ersten Produktiterationen fehlen oft Möglichkeiten für Nutzer Feedback zu geben. Dabei sind diese Feedback-Loops essentiell für die Erkenntnisgewinnung. Natürlich ist das ultimative Feedback die Wiederkaufsrate oder die Loyalität der Nutzer, aber diese sinnvoll zu messen, dauert womöglich viel zu lange.

Jedes Experiment sollte direkt klare Erkenntnisse gewinnen und Nutzer-Rückmeldungen sind hierfür sehr hilfreich, sei es über einen per Email-Umfrage gemessenen Net Promoter Score (NPS), eine Kennzahl, die misst, inwiefern Konsumenten ein Produkt oder eine Dienstleistung weiterempfehlen würden, oder ein qualitatives Interview. Irgendwie geartetes Nutzer-Feedback ist in frühen Phasen oft der verlässlichste Indikator, ob man auf dem richtigen Weg ist.

Transaktion vor Finanzierung: Grundlagen schaffen

Wer schon einmal in der Situation war, weiß: die Suche nach Investoren ist langwierig und zeitaufwändig. Viele Gründerteams verwenden zu früh zu viel Zeit darauf. Das Interesse von Investoren wird dabei als Validierung der Idee gesehen. Aktuell gibt es auch die eine oder andere Meldung von relativ hohen Finanzierungsrunden, die bereits vor Aufnahme der operativen Arbeiten geschehen (“pre revenue”). Das lässt natürlich dazu verleiten.

Allerdings sind das meistens Sonderfälle. Selbst wenn man die Möglichkeit hat: grundsätzlich ist es für das Gründerteam nicht vorteilhaft, da immer gilt: je früher die Finanzierungsrunde, desto geringer die Pre-Money-Bewertung und desto höher der Verwässerungseffekt.

Realität ist: reale Nutzertransaktionen sind die einzig relevante Validierung des Geschäftsmodells. Zudem sind Transaktionen bzw. Umsatz auch für die meisten Investoren zwingende Voraussetzung für eine Investition. Anstatt also zu früh mit der Finanzierungssuche anzufangen, sollten Gründerteams sich darauf konzentrieren, eine solide Grundlage dafür zu schaffen.

Über den Autor
Alex Mahr baut als Gründer und Partner von Stryber, dem größten unabhängigen Corporate Venture Builder der DACH-Region, innovative Corporate Venture Portfolios auf. Gemeinsam mit seinem Team stellt er damit die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen im digitalen Zeitalter sicher. Vor der Gründung von Stryber 2016 arbeitete Mahr viele Jahre in Führungspositionen,
u.a. als Gründer, Business Angel und Strategieberater. Er agierte als Strategy & Innovation Manager bei Swisscom und Unternehmensberater für Wachstumsthemen in Telekommunikation, Medien und Hightech bei Roland Berger. Schließlich gründete er das Ticketing-Startup MountainDayz, das Ad-Tech Spree7 und zeichnete für das Corporate Venturing Portfolio der PubliGroupe mitverantwortlich.

Startup-Jobs: Auf der Suche nach einer neuen Herausforderung? In der unserer Jobbörse findet Ihr Stellenanzeigen von Startups und Unternehmen.

Foto (oben): Shutterstock