Warum ich auf diese 5 KPIs setze, um unser Growth-Team zu steuern
Eine Sache, die ich in meiner Zeit als Marketeer und Gründer gelernt habe, ist, dass geschäftsrelevante Entscheidung auf der Grundlage von messbaren Performance-Indikatoren zu treffen zu den Schlüsselfaktoren für langfristiges Wachstum und Erfolg zählt. So weit so gut – diese Erkenntnis sollte wohl für die Wenigsten eine Überraschung sein. Hinsichtlich der Frage, auf welche KPIs man setzen sollten, um genannte Entscheidungen zu treffen, wird es allerdings schon interessanter – und genau hier sehen sich meiner Erfahrung nach viele (angehende) Gründer:innen vor Herausforderungen gestellt. Denn so viele verschiedene Philosophien existieren, um ein Unternehmen zu steuern, so viele verschiedene Performance-Metriken gibt es, diese Ansätze zu unterstützen. Im Folgenden werde ich deshalb auf die aus meiner Sicht relevantesten KPIs eingehen, die die Entscheidungsfindung unseres Growth-Teams bei zenloop lenken. Wichtig: Die KPIs, die ich vorstelle, sind auf eine B2B SaaS-Lösung wie die unsere zugeschnitten. Ich erwähne das, weil sich geeignete Performance-Metriken je nach Geschäftsmodell und Industrie stark voneinander unterscheiden können – wer also beispielsweise auf der Suche nach KPIs für einen B2C-E-Commerce-Shop ist, wird hier eher nicht fündig werden.
Ein wichtiger Aspekt, den Gründer:innen bei der Identifizierung der geeigneten KPIs beachten sollten, ist die Reifestufe, in der sich ihr Unternehmen gegenwärtig befindet. Einige Kennzahlen können extrem hilfreich für fortgeschrittene Start-ups sein, während sie für Unternehmen kurz nach der Gründung so gut wie keinen Nutzen bieten. Der Grund: Je reifer ein Unternehmen ist, desto aussagekräftiger sind die Daten, die seit der Gründung gesammelt wurden, was in Folge auch die Zuverlässigkeit der KPIs, die mit diesen Daten gefüttert werden, erhöht. Nehmen wir beispielsweise ein Start-up, was erst vor einem Jahr gegründet wurde. In diesem Fall wäre es wenig zielführend, Geschäftsentscheidungen basierend auf dem Customer Lifetime Value zu treffen. Eine weitere Frage, die sich Gründer:innen stellen sollten, ist, ob sie sich eher auf aktivitätsbasierte (z. B. ausgehende Sales Calls) oder output-basierte Metriken (z. B. generierteEinnahmen) fokussieren wollen. Beide Ansätze haben ihre Vorteile, weshalb ich Verfechter davon bin, eine Mischung aus beiden Varianten anzuwenden. Welche KPIs nutzen wir also?
1. Cost per MQL
Um zu planen, wie viel Budget wir für welche Marketingmaßnahmen ausgeben, orientieren wir uns in erster Linie an den Kosten pro MQL (Marketing Qualified Lead). Manche werden sich an dieser Stelle gegebenenfalls fragen, warum wir hier mit MQLs und nicht der “klassischen” Cost-per-Lead-Variante rechnen. Die Antwort: Um sicherzustellen, dass ausschließlich qualifizierte Leads an unser Sales-Team weitergeleitet werden. Dieser Ansatz befähigt unsere Sales-Reps, Leads deutlich effizienter zu konvertieren. Eine hohe Anzahl an Leads mag großartig klingen, bringt uns letztendlich aber nicht sonderlich viel, wenn sie nicht unserer Zielgruppe entsprechen und wir keine Möglichkeit haben, mit ihnen ins Geschäft zu kommen. Die Kostendimension der Cost-per-MQL-Rechnung ist relevant für uns, um zu gewährleisten, dass wir unsere CAC-Ziele (Customer Acquisition Costs) treffen und keine teuren, aber potenziell wertlosen Leads generieren.
2. Sales Velocity
Eine weitere Schlüsselmetrik, die wir zur Steuerung des Growth-Teams nutzen, ist Sales Velocity. Um den KPI kurz zu umreißen: Sales Velocity beschreibt, wie effizient Deals durch die Sales-Pipeline laufen und dabei Einnahmen generieren. Eine Sales-Velocity-Rechnung bestimmt, wie viel Einnahmen ein Unternehmen innerhalb eines spezifischen Zeitraums erwarten kann, in dem sie vier Metriken berücksichtigt: die Anzahl der Opportunities, den durchschnittlichen Deal Value, die Win Rate sowie die Länge des Sales Cycles. Faktoren, die die Sales Velocity positiv beeinflussen und die wir auch separat verfolgen, sind z. B. die Anzahl der Aktivitäten pro Deal, die Zeit zwischen diesen Aktivitäten, der Prozentsatz der Deals, die kontinuierlich neue Deal-Stages erreichen, sowie die Anzahl der Deals, mit denen wir nicht weiterkommen.
3. CAC Payback Period
Wie bereits kurz erwähnt, richten wir Entscheidungen in unserem Growth-Team an den CAC (Customer Acquisition Costs) aus – genauer gesagt an der CAC Payback Period. Zusammengefasst beschreibt die CAC Payback Period, wie viele Monate es dauert, das Geld, was in die Kundenakquise investiert wurde, zurückzugewinnen und markiert damit den Break- even-Point. Diese Metrik wird häufig in (SaaS-)Start-ups angewandt, da sie – vereinfacht gesagt – angibt, wie viel Cash ein Unternehmen benötigt, um zu wachsen. Meiner Meinung nach ist die CAC Payback Period eine der nützlichsten Metriken für ein SaaS-Business, um die Kosteneffizienz zu maximieren.
4. Net ARR Retention
Ein immens wichtiger Indikator für die Arbeit unseres Success-Teams ist Net ARR Retention. Die Kennzahl beschreibt die Gesamtheit der jährlich wiederkehrenden Einnahmen einschließlich Upsells und abzüglich Verlusten, die durch Kundenabwanderung oder Downgrades verursacht wurden. Net ARR Retention ist eine mächtige Metrik, da sie – gelingt es, sie zu erhöhen – einen nicht-linearen Beitrag zum Unternehmenswachstum leistet. Nehmen wir einmal an, ein Unternehmen macht hinsichtlich seiner Kundenbindung und des Upsellings solide Arbeit. Ein paar Kunden sind im Laufe des Jahres abgewandert, aber es wurde trotzdem geschafft, eine Net ARR Retention Rate von 99 Prozent zu erreichen. Nehmen wir nun ein Unternehmen, das sowohl bei der Kundenbindung als auch beim Upselling hervorragende Arbeit leistet und die Net ARR Retention Rate auf 101 Prozent erhöht. Auf den ersten Blick wird die Umsatzentwicklung beider Unternehmen sehr ähnlich aussehen – schließlich reden wir nur von zwei Prozent Unterschied. Im Laufe weniger Jahre wird das Unternehmen mit der hervorragenden Kundenbindung jedoch fast den doppelten Umsatz und eine völlig anderen Wachstumskurve aufweisen. Der Erfolg in der Kundenbindung und im Upselling wird im Laufe der Zeit massiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg nehmen.
5. Customer Health Score
Eine weitere Metrik, die integral wichtig für unser Growth-Team ist, ist der Customer Health Score. Der Customer Health Score erlaubt es, die “Gesundheit” oder auch Zufriedenheit unserer Accounts auf einer Skala von 1-10 zu monitoren. Abhängig davon, welches Nutzerverhalten relevant für das eigene Geschäft angesehen wird, kann die Berechnung des Health Scores variieren. Für uns zentrale Aspekte sind beispielsweise, wie aktiv unsere Kund:innen auf unserer Plattform sind und wie viel Mehrwert sie aus ihr ziehen. Unser Health Score basiert unter anderem auch auf der “Beziehungsphase”, in der wir uns mit unseren Kund:innen befinden – vom Onboarding über die kontinuierliche Nutzung unserer Lösung bis hin zur Erweiterung unserer Leistungen und schlussendlich zur Weiterempfehlung. Je nachdem, in welcher Phase wir uns befinden, ändert sich auch der Customer Health Score – und lenkt folglich unsere Entscheidungsfindung.
Neben dem Customer Health Score nutzen wir unsere eigene Plattform und das Net Promoter System, um die Zufriedenheit unserer Kund:innen regelmäßig zu erheben. Die Kundenfeedbacks werden über Slack in Echtzeit für alle Mitarbeitenden sichtbar gemacht, aber auch in monatlichen All-Hands-Meetings ausgewertet und zusammengefasst vorgestellt. Die Idee hinter diesem Ansatz ist es, dem gesamten Team ständig bewusst zu machen, wie zufrieden unsere Kund:innen mit unserem Produkt und unseren Leistungen sind, um jede:n zu befähigen, Anpassungen in der eigenen Arbeit vorzunehmen.
Über den Autor
Björn Kolbmüller ist Mitgründer und Geschäftsführer von zenloop, einer integrierten Experience-Management-Plattform. Die SaaS-Lösung wurde 2016 von Björn Kolbmüller, Paul Schwarzenholz und Lukasz Lazewski gegründet und sitzt mit rund 60 Mitarbeitenden in Berlin. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der HHL Leipzig Graduate School of Management begann Björn Kolbmüller seine berufliche Laufbahn bei Mister Spex, bevor er 2008 in das Brand Management Team von Procter & Gamble wechselte. Zusammen mit Paul Schwarzenholz gründete er anschließend die Online-Parfümerie Flaconi, die erfolgreich an Pro7Sat1 verkauft wurde. Bei Flaconi war Kolbmüller verantwortlich für Marketing-, Produkt- und Tech-Themen. Neben zenloop ist er als Business Angel aktiv und berät junge Start-ups.
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