“Dagegen ist jeder Thriller spannend wie Stricksocken”

Der Münchner Kapitalgeber Senovo gehörte jahrelang zu den ganz stillen Investoren des Landes. Dies ist seit dem vergangenen Jahr anders. Zwischen 300.000 und 1 Million Euro investiert Senovo gewöhnlich in Start-ups. Meist nimmt Senovo dabei an Investmentsrunden in einer Größenordnung zwischen 1 und 5 Millionen Euro teil. Pro Jahr plant das Senovo-Team bis zu sechs Investments. Der Kapitalgeber investierte in der Vergangenheit unter anderem in Atheneum Partners, Riskmethods und Shore.

Seit 2016 ist auch Markus Grundmann, ehemals Target Partners, bei Senovo an Bord. Im VC-Interview mit deutsche-startups.de spricht Grundmann (Foto: links) über Banker-Perspektiven, Erfahrungen und Burn-Rates.

Reden wir über Geld. Was genau reizt Dich daran, Geld in Unternehmen zu investieren?
Ich arbeite unheimlich gerne mit Gründern und den Teams zusammen – vor allem, wenn spannende neue Technologie und innovative Produkte auf sich dynamisch entwickelnde Märkte treffen. Vermutlich liegt das daran, dass ich im Herzen eigentlich selber Unternehmer bin. Dagegen ist jeder Thriller oder Strategie-Beratungs-Projekt spannend wie Stricksocken von Oma. Start-ups sind die ultimative Challenge: liegst Du mit Deiner Markt und Produktvision richtig? Schaffst Du es den Markt als erster zu besetzen? Wenn man an diesen Fragen einmal Spaß gefunden hat kann man da nicht mehr loslassen. Aber kommen wir zurück zur Frage: Da es Cap-Table-Anteile leider nicht ohne Geld gibt, und Start-ups Cash brauchen, investieren wir Kapital zusammen mit unserem Einsatz und Know-How. Ich persönlich finde Startups aber nicht aus der Banker-Perspektive spannend, sondern aus der Gründer- und Operating-Perspektive.

Wie wird man eigentlich Venture-Capital-Geber – wie bist Du Venture-Capital-Geber geworden?
Bei mir war das Zufall. Eigentlich habe ich einmal in der Produkt-Entwicklung angefangen, während dem Dotcom-Boom. Damals sind viele Unternehmen an schlechten Business-Ideen und mangelnder Erfahrung gescheitert. Das wollte ich zuerst besser verstehen und bin in die Beratung gegangen. Dort habe ich in sechs Jahren von der System-Integration über Management-Beratung bis zur reinen Strategie-Beratung viel gesehen. Nach einem MBA in Cambridge, UK, wollte ich eigentlich als Produktmanager bei einem Münchner Startup, Scoreloop, anfangen. Das wurde aber an Blackberry verkauft und so bin ich mit deren Investor, Target Partners, in Kontakt gekommen. Dort habe ich als Associate unter anderem bei den Investments in Tado, Falcon.io und Dedrone das „VC-Handwerkszeug“ gelernt.

In der VC-Welt wird oftmals mit Millionenbeträgen hantiert, wird Dir da nicht manchmal mulmig zumute – bei diesen Summen?
Ja, das dauert eine Weile bis man sich daran gewöhnt – vor allem was sehr hohe Burn-Rates angeht. Es ist aber auch wichtig zu verstehen, warum das so ist: Start-ups können schnell wachsen wegen einer ungewöhnlichen Marktsituation. Meist ist das entweder technologisch bedingt – etwa da erst seit kurzem die Datenmengen und Verarbeitungskapazitäten für Deep Learning bestehen – oder aber durch eine Entwicklung auf Kundenseite – etwa der Verkauf von Millionen von Drohnen und keine geeigneten Schutzmaßnahmen im Falle von Dedrone. Natürlich wäre es effizienter wenn wir erst das Produkt in mehreren Schritten entwickeln und mit kleinen Usergruppen testen, um dann als nächstes möglichst effizient – sprich nacheinander – die Vertriebskanäle zu erschließen. Nur ist dann die Marketopportunity meist nicht mehr so attraktiv, da andere Marktteilnehmer eben schneller waren. Darum macht ein Start-up meist sehr vieles gleichzeitig – und das mit einem gewissen Grundvolumen. Das verstärkt positive wie negative Effekte und erzeugt dadurch mehr Potential für kostspielige Fehler. Um diese Lernkurve erfolgreich durchschreiten zu können, benötigt man eine gewisse Menge an Kapital. Wenn man sich jedoch einmal Abteilungs- oder Bereichsbudgets in der Industrie anschaut sind die Start-up-Budgets gar nicht so groß, sondern eher lean. Das erklärt auch, warum ein Startup ein erfolgreiches Produkt launchen kann, um dann nach einigen Jahren von einem Konzern gekauft zu werden: kulturell sind Großunternehmen eher auf Fehlervermeidung als auf das bewusste Eingehen von Risiken eingestellt. Für die Konzerne wäre die Lernkurve damit noch teurer und das Start-up ist ein attraktiver Übernahme-Kandidat.

Was sollte jeder Gründer über Euch – als VC – wissen – wie etwa grenzt Ihr Euch von anderen Investoren ab?
Wir haben einen Fokus auf B2B-SaaS-Investments. Wir haben bewusst einen engeren Fokus gewählt, da so klarer ist welche Investments wir wirklich suchen. Das schafft Transparenz für Start-ups, die mit uns im Gespräch sind, und macht bei uns die Ressourcen frei. Dadurch können wir uns auf die Themen konzentrieren, die wir am spannendsten finden und das Portfolio am meisten voranbringen. Intern sind wir dabei so aufgestellt, dass jeder Partner neben seinen Investment-Tätigkeiten einen funktionalen Teil verantwortet. Wir finden das sehr wichtig, und haben das darum ganz bewusst auf der Partner-Ebene verankert und nicht „weg delegiert“. Bei Senovo bin ich etwa für das Thema Technologie und Produkt verantwortlich.

Welche Unterstützung bietet Ihr – neben Geld?
Wir unterstützen die Gründer beim Aufbau ihres Unternehmens. Uns ist dabei wichtig, dass es wirklich “ihr” Unternehmen ist – sprich: die Gründer sind im “Driver Seat” und wir suchen eine Beziehung auf Augenhöhe. Wir haben bewusst eine Spezialisierung auf B2B-SaaS gewählt, so dass wir uns tiefer mit den einzelnen Problemstellungen und Learnings auseinander setzen können und diese besser übertragbar sind zwischen den Portfolio-Unternehmen. Zudem hilft uns der Fokus auch ein effektives Netzwerk für unser Portfolio zu schaffen, da alle gemeinsame Interessen haben. Was wir nicht tun ist die operative Verantwortung ähnlich zu einem Inkubator zu übernehmen, da wir uns nicht in so frühen Phasen engagieren, und da wir glauben, dass der Wert eines Unternehmens darin besteht die Herausforderungen selber in der Organisation zu beantworten und zu meistern.

Wie entscheidet Ihr, ob Ihr in ein Start-up investiert: Bauchgefühl, Daten, Beides oder was ganz anderes?
Beides: sich nur nach Daten zu orientieren ist riskant, da man nur auf die Vergangenheit schaut oder sich auf Prognosen verlässt. Nils Bohr – Nobelpreisträger in Physik – sagte einmal: “Prediction is very difficult, especially if it’s about the future.” Und das gilt erst recht für Technologien, mit denen wenig Erfahrung besteht und deren Einsatz in Märkten, die gerade erst entstehen. Letztlich setzen wir uns mit einem Unternehmer zusammen ins Boot und beteiligen uns am unternehmerischen Risiko. Da muss man auch an einer bestimmten Stelle sagen: Daran glaube ich, wir können zusammen gut arbeiten. Wir machen das jetzt und die Probleme werden wir gemeinsam lösen.

Wie organisiert Ihr den Austausch mit Euren Portfolio-Firmen, welche Tools nutzt Ihr?
Hauptsächlich agieren wir auf der Board-Ebene. Je nach Phase und den anstehenden Themen kann das bedeuten, dass wir uns von einem wöchentlichen bis zum quartalsweisen Rhythmus treffen oder zusammen telefonieren. Darüber hinaus vernetzen wir unsere Firmen auch untereinander entweder über gemeinsame Events, oder besser noch anlassbezogen, so dass der Overhead und die Ablenkung nicht überhand nimmt. Toolseitig integrieren wir uns in das was bei den Start-ups an Infrastruktur existiert bzw. am meisten Sinn stiftet. Derzeit sind das neben E-Mail und Handy hauptsächlich Slack, Skype, Join.me, Google Drive, Google Docs, Dropbox und Evernote.

Nicht jedes Start-up läuft rund, nicht jedes wird ein Erfolg. Was macht Ihr, wenn eine Eurer Beteiligungen in Schieflage gerät?
Wir versuchen gemeinsam eine Lösung zu entwickeln. Dazu gehört das Problem und die Ursache zu analysieren und dann einen Plan zu entwerfen. Zu einem guten VC gehört, dass er nicht nur da ist wenn die Firma toll performed, sondern dass er sich hier wertstiftend und kollaborativ einbringt. Das bedeutet im Übrigen auch, dass wir viel unserer Zeit mit eher komplizierten Cases verbringen. Ein Unternehmen, dass gerade super unterwegs ist und mit seiner Marktvision gut ankommt braucht in dieser Phase meistens zeitlich weniger Input, da es eher um Guidance, Strategie und Weichenstellung geht.

Und woran merkt Ihr, dass Ihr bei einem Start-up die endgültige Reißleine ziehen müsst?
Das ist eher ein Prozess und kann nicht mit einer harten Zahl beantwortet werden. Meist ist es eher so, dass initial ein Problem immer grösser wird. Irgendwann macht man einen Pivot oder hat einen „Backup-Plan“. Wenn dieser auch nicht funktioniert muss man sich schon fragen was denn eigentlich los ist: Gibt es wirklich den Markt und den Need für unser Produkt? Wenn wir das auch nach mehreren Anläufen nicht klar beantworten können müssen wir die „Reißleine“ ziehen. Das ist dann aber nicht überraschend und dieser Prozess bezieht alle Beteiligten mit ein. Es ist also das letzte verfügbare Mittel, das man nur bei einer gewissen Ratlosigkeit von allen Beteiligten zum Einsatz kommt – und nicht das erste.

Gebt Ihr uns einen Einblick in Euer Anti-Portfolio – bei welchen, jetzt erfolgreichen, Firmen seid Ihr leider nicht eingestiegen?
Wir haben zwei deutsche B2C-Unicorns abgesagt. Ich kann zwar nicht beurteilen, ob es letztlich zu einem Investment gekommen wäre, da ja auch die Gründer-Teams sich für uns hätten entscheiden müssen. Der Hintergrund war jeweils, dass es nicht so gut zu unserem Investment-Fokus gepasst hat und wir dann auch nicht viel unterstützen können außer dem reinen Kapital. Auf jeden Fall freuen wir uns für die Gründer und für das Deutsche Ecosystem, dass die beiden Cases extrem gut funktionieren! Chapeau!

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