Corporates und Start-ups – eine gute Verbindung

Corporates und Start-ups könnten unterschiedlicher nicht sein. Dennoch, oder gerade deswegen, kann eine Zusammenarbeit zwischen beiden höchst fruchtbar sein. Es bedarf dabei jedoch einer gewissen Erfahrung, um diese Zusammenarbeit erfolgreich zu gestalten und möglichst schnell zum Ziel zu kommen. Welche Hürden gibt es aus der Perspektive des Start-up und wie können diese umgangen oder zumindest minimiert werden? Im Gastbeitrag gibt es wichtige Tipps für die Zusammenarbeit zwischen Corporate und Start-up.

1. Der Einstieg

Als Start-up mit einem Corporate in Kontakt zu kommen ist einfach. Es gibt wenige Corporates, die noch nicht mitbekommen haben, dass Start-ups eine sehr gute Anlaufstelle sind, um den eigenen Innovationsbedarf zu stillen. Das persönliche Netzwerk, Events, Xing oder LinkedIn eignen sich hervorragend, um einen ersten Kontakt zu etablieren. Die Erfahrung zeigt, je höher der Einstieg in der Struktur des Corporates, desto besser. Wer jedoch zu hoch einsteigt, hat in der Regel schlechte Karten. Bei einem Corporate auf Vorstandsebene einzusteigen, kann sehr attraktiv sein, jedoch besteht eine erhöhte Gefahr von Top-Down-Entscheidungen. Diese führen im weiteren Prozess gerne zu mangelndem Interesse seitens der Fachabteilung in der Etablierung der Zusammenarbeit. Es gilt also: Lieber eine Stufe tiefer einsteigen und die passenden Stakeholder direkt für sich gewinnen.

2. Die Struktur eines Corporates

So einfach die erste Kontaktaufnahme ist, so schwierig wird der weitere Prozess. Ist der Stakeholder erst einmal identifiziert, geht es in die weitere Auslotung einer möglichen Kooperation oder Zusammenarbeit. Nun berührt das Produkt eines Start-up in der Regel selten nur eine einzelne Fachabteilung eines Corporates. Dies ist automatisch die erste größere Hürde in der Vorbereitung einer Zusammenarbeit. Es gilt also nicht nur den einen Stakeholder zu überzeugen, sondern die 5-25 weiteren ebenso. Diffizil kann dabei die unterschiedliche inhaltliche Ausrichtung der einzelnen Stakeholder werden, die automatisch zu unterschiedlichen Interessen führen kann. In welcher Fachabteilung wird die Zusammenarbeit aufgehängt? IT, Marketing, Vertrieb? Dies mündet in viele Meetings zum Kennenlernen und Ausloten einer möglichen Kooperationsstruktur. Hier gewinnt nur, wer gleichzeitig den ursprünglichen Stakeholder in die Verantwortung zieht und sauber kommuniziert. Es gilt Erwartungshaltungen zu antizipieren und zu managen, die Organisationsstruktur des Corporates zu verinnerlichen und so die Herausforderungen des jeweiligen Gegenüber zu verstehen und mit ihnen zu arbeiten.

3. Der Einkauf

Geht es in die vertragliche Anbahnung der Zusammenarbeit, kommt über kurz oder lang der Einkauf ins Spiel. Der Einkauf ist oftmals der Feind eines jeden schnellen und startup-freundlichen Vertragsabschlusses. Oft gibt es Rahmenverträge mit 50 und mehr Seiten, hierunter dann Projekt- oder Lizenzverträge und je nach Kooperationsart vielleicht auch noch Service- und Wartungsverträge. Per se definiert sich ein Start-up durch eine geringe Anzahl an aktiven Jahren am Markt, was in einem direkten Widerspruch zur Risikoaversion einer Einkaufsabteilung steht. Leider gibt es hier nicht viele Workarounds. Jedoch zeigt die Erfahrung deutlich, dass ein kleinerer Kreis an involvierten Personen in der Regel zu einem schnelleren Vertragsabschluss führt. Es gilt demnach bereits im Voraus aktiv und regelmäßig Teilnehmerkreise von Meetings zu hinterfragen und hier gemeinsam mit den initialen Stakeholdern nur die absolut notwendigen Menschen an einen Tisch zu bringen.

4. Die operative Zusammenarbeit

Die Freude ist groß, der Vertrag ist unter Dach und Fach und jetzt kann es endlich losgehen. Richtig, aber hier fangen die größten Herausforderungen erst an. Der häufigste Grund – aus unserer eigenen Erfahrung heraus – warum die operative Zusammenarbeit scheitert oder nicht wie geplant läuft, ist das Thema Projektverantwortlichkeit. Selten hält der initiale Stakeholder auch die spätere operative Verantwortlichkeit. Es gilt eine einzige gesamtverantwortliche Person aus der Fachabteilung zu identifizieren. Hier hilft bereits bei der Vertragsverhandlung, welche meist das Thema Projektverantwortung beinhaltet, die Frage nach der Auslastung der projektverantwortlichen Person zu stellen und auf ausreichend Kapazität zu verhandeln. Eine unzureichende Verfügbarkeit seitens des oder der Verantwortlichen bedeutet eine hohe Wahrscheinlich für zu langsame Implementierung oder gar Scheitern.

5. Die Mentalität

Start-ups sind schnell, haben flache Hierarchien und agieren außerordentlich dynamisch. Corporates sind in der Regel das Gegenteil. Was ist das Projektziel des Corporates? Das Produkt entwickeln oder implementieren, welches bei Vertragsabschluss definiert wurde. Was ist das Projektziel des Startups? Mit dem Projekt lernen und das Produkt weiterbauen. Was bedeutet Scheitern für ein Corporate? Nicht akzeptabel. Was bedeutet Scheitern für ein Start-up? Es ist ein notwendiger Bestandteil auf dem Weg zum perfekten Produkt. Wie werden die wichtigen Entscheidungen in einem Corporate getroffen? Top-Down. Wer trifft die Entscheidungen in einem Start-up? Das Team, welches möglichst kundennah agiert.

All diese Fakten beschreiben die Andersartigkeit von Corporates und Start-ups. In einer Zusammenarbeit zwischen beiden gilt es, diese Themen bereits von Anfang an zu berücksichtigen, regelmäßig zu formulieren und ein gemeinsames Verständnis des Projektes, dem Ablauf des Projektes sowie dem Ziel des Projektes zu formulieren. Auch sollte dies in den Vertragsverhandlungen berücksichtigt werden. Ein Werkvertrag ist beispielsweise denkbar ungeeignet, um eine hohe Flexibilität im späteren Projekt zu gewährleisten.

Fazit

Die Zusammenarbeit zwischen Corporate und Start-up ist für beide Parteien hochinteressant und in den meisten Fällen sehr empfehlenswert – ein guter Fit zwischen beiden Parteien vorausgesetzt. Während das Startup durch die Kooperation mit einem Corporate deutlich an Fahrt aufnehmen kann und weitere Stabilität erhält, so erhält ein Corporate Zugriff auf Innovation und mögliche Disruption. Ergänzt man demnach die Stärken beider Strukturen effizient, so stehen diese weder in Konkurrenz noch stellt sich die Frage der Richtigkeit einer Zusammenarbeit.

Ein Erfolg tritt immer dann ein, wenn alle Stakeholder, sowohl auf Corporate als auch auf Startup-Seite für die Herangehensweise des jeweils anderen offen sind und gleichzeitig dazu bereit sind, diese in die eignen Abläufe zu integrieren. Eigene Corporate-Inkubatoren, Corporate-Accelerator für Startups oder Beteiligungen als Quelle für Innovation sind in diesem Artikel bewusst außen vor gelassen.

Zur Person:
Daniel Putsche ist CEO und Co-Founder der candylabs GmbH. Nach Stationen bei KarstadtQuelle und Publicis Worldwide gründete er seine erste Firma im Bereich Software-Nearshoring. Im Jahr 2013 gründete er das Start-up candylabs mit dem Fokus auf Innovation & Technologie und den Geschäftsfeldern Dienstleistung sowie Pre-Seed Beteiligungen.

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