Wenn Start-ups Startprobleme bekommen – und was man dagegen tun kann – Gastbeitrag von Volker Wendeler

Start-ups geraten oftmals schon kurz nach dem nach dem Start in Schwierigkeiten. Viele Jungunternehmer bemerken jedoch nicht, dass sich aus einer Ansammlung kleiner Fehler eine Krise aufbaut oder widmen den Indikatoren nicht die notwendige Aufmerksamkeit. Die Folge: das junge Unternehmen gerät in einen Sog ständig zunehmender Probleme, die letztlich in ihrer Ballung zum Scheitern führen können. Untersuchungen haben gezeigt, dass die Mehrzahl der neu gegründeten Unternehmen in den ersten drei Jahren nach Gründung scheitert. Drei Viertel der Unternehmen geben auf, ohne dass es zu einer Insolvenz kommt. In rund 42 % der Fälle wird aus persönlichen Gründen aufgegeben, bei etwa 31 % lagen wirtschaftliche Gründe vor. Die Hauptgründe für das Scheitern sind Auftrags- bzw. Nachfragerückgänge, Forderungsausfälle, Kostensteigerungen, schlechte Marktentwicklungen oder zu schlechte Verdienstmöglichkeiten . Oft gibt es jedoch nicht nur einen einzelnen Grund, sondern eine Kombination verschiedener Ursachen. Das Traurige: für jedes der genannten Start-up-Probleme gibt es zahlreiche Lösungsansätze, die hätten genutzt werden können, wären die Probleme frühzeitig als solche erkannt worden.

Dies erfordert allerdings ein Aufgeschlossenheit und Objektivität, die der Jungunternehmer und seine Führungsmannschaft oftmals nicht mitbringen. Stattdessen werden Probleme schöngeredet, heruntergespielt oder einfach ignoriert. Weil das Problem als solches schon negiert wird, können Lösungen gar nicht erst entwickelt werden. Schon Albert Einstein war sich bewusst, dass man Probleme nicht mit denselben Denkstrukturen lösen kann, woraus sie entstanden sind. Was aber kann man tun, um Start-up-Probleme von vornherein zu vermeiden?

1. Lassen Sie regelmäßig Ihr Geschäftsmodell von Dritten begutachten

Für eine Begutachtung kommen externe Berater in Betracht, die als unbeteiligte Dritte einen völlig anderen Blick auf die Unternehmenssituation haben, als die Unternehmensinsider. Seriöse Berater sind Sparringspartner. Sie reden dem Auftraggeber nicht nach dem Mund, sondern scheuen sich nicht vor konstruktiver Kritik. Sie lösen Probleme, aber schaffen keine neuen. Achten Sie darauf, dass Sie einen Berater mit Berufspraxis und Erfolgsnachweisen auswählen. Möglichst keine Finanzexperten, die sich zwar meist mit Zahlen bestens auskennen, aber vom Verkaufen keine Ahnung haben. Auch Steuerberater können oftmals nur mit Zahlen umgehen, aber nicht mit Märkten und Zielgruppen. Vorsicht auch vor Agenturen, die schöne Werbung produzieren, aber meistens Null Ahnung vom Markt und Marketing haben.

Checklisten sind praxisbewährte Instrumente, die viele Möglichkeiten objektiver Analysen bieten. Als Arbeitshilfen enthalten sie abrufbares Know-how und stellen alleine schon durch ihren Aufbau „zum Abhaken“ sicher, dass in einem definierten Workflow nichts Wichtiges vergessen wird. Auch Start-up-Probleme kann man mit einer Checkliste identifizieren! Start-up-Probleme treten meistens zuerst in drei Unternehmensbereichen auf, im Marketing/ Vertrieb, in der Führungsebene und bei den Finanzen. Werden hier regelmäßig die Erfolgsfaktoren mit einer Checkliste auf kritische Werte überprüft, dann können identifizierte Schwachstellen unmittelbar optimiert werden.

Erfolgsfaktoren für Start-ups (Auszug, alphabetisch)

Eine praxisbezogene Checkliste formuliert bspw. zu jedem Erfolgsfaktor eine konkrete Aussage, die mit „Stimmt“, „Stimmt nicht“ oder „keine Ahnung“ beantwortet werden kann. Beispiel:

Solche Aussagen sind zu allen wichtigen Erfolgsfaktoren vorformuliert. Jede Aussage, die mit „Stimmt“ beantwortet wird, bedeutet einen Pluspunkt. Jede Antwort „Stimmt nicht“ oder „keine Ahnung“ identifiziert einen Schwachpunkt. Die Gesamtauswertung ist dann recht einfach. Werden mehr als 75% der Aussagen mit „Stimmt“ beantwortet, dann gibt es zwar Optimierungspotenziale bei den einzelnen Schwachpunkten, aber diese sind nicht kurzfristig existenziell gefährdend.

Die Checkliste „Start-up-Probleme“ können Sie sich hier kostenlos herunterladen.

Anders sieht es aus, wenn die Mehrzahl der Erfolgsfaktoren kritische Werte hat, d.h. die Aussagen mit „Stimmt nicht“ oder „keine Ahnung“ beantwortet wurden. Dann sollten in jedem Falle die identifizierten Schwachstellen durch tiefergehende Analysen genau untersucht und die Risiken bewertet werden.

2. Überprüfen Sie regelmäßig, ob Ihr Geschäftsmodell mehr Stärken als Schwächen hat.

Hierzu eignen sich standardisierte Verfahren wie die SWOT-Analyse, die objektive Informationen zur aktuellen Situation eines Unternehmens liefern und als Grundlage für Entscheidungen von Optimierungsmaßnahmen unentbehrlich sind. SWOT ist ein Kürzel, das aus den englischen Begriffen Strenght (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threads (Risiken) zusammengesetzt ist.

Anhand eines Fragenkatalogs werden per Fragebogen oder Interview der Beteiligten die Stärken und Schwächen eines Unternehmens und seiner Produkte/ Leistungen ermittelt. Neben diesen innerbetrieblichen Faktoren werden als externe Faktoren die Chancen und Risiken im Markt ermittelt. Nach Auswertung und Gewichtung können gezielte Strategien entwickelt werden, die bspw. Fragenkomplexe beantworten wie:

• Wie können die Stärken eingesetzt werden, um die Chancen besser zu nutzen?
• Welche Schwächen müssen eliminiert werden, um die Chancen besser zu nutzen?
• Wie können die Stärken eingesetzt werden, um die Risiken zu meistern?
• Welche Schwächen müssen eliminiert werden, um die Risiken zu minimieren?

Die gefundenen Antworten zu diesen und weiteren Fragestellungen fließen dann als Zielsetzungen in einen Aktionsplan ein, der alle Einzelmaßnahmen enthält, die zur Optimierung der Ausgangssituation durchgeführt werden müssen. Nach Ablauf einer definierten Zeit werden die erzielten Erfolge gemessen, bewertet und bei Bedarf neue Ziele gesetzt.

3. Sparen Sie nicht an Markt- und Konkurrenzanalysen!

Eine Vielzahl junger Unternehmen scheitert, weil die Führungskräfte bei der Markteinschätzung von persönlichen Annahmen ausgehen, anstatt von Zahlen und Fakten. Jeder Jungunternehmer sieht „sein Produkt“ mit seinen Augen und seine Begeisterung lässt oftmals Wunschdenken zur Grundlage des Handelns werden. Die schlimmste aber am meisten getätigte Aussage von Jungunternehmen ist „Wir sind konkurrenzlos!“.

Bei einer solchen Grundhaltung findet echtes Marketing nicht statt, auf eine echte Marketingstrategie wird verzichtet und die fehlenden Ansätze für eine faktenbasierte Vermarktung führen meistens auf markttechnischen Irrwegen direkt in die Krise. Bei einer Marktanalyse ist wiederum strikte Objektivität angesagt. Einem seriösen Marketingberater geht es nicht darum, für ein Geschäftsmodell einen optimistischen Zahlenunterbau zu schaffen, so wie es der Gründer oftmals tut. Für eine objektive Marktanalyse kommt es auf belastbare Zahlen und Fakten an, die sorgfältig recherchiert und bewertet werden müssen.

Meistens reichen Antworten zu einigen wenigen Schlüsselfragen, um eine Marktsituation einschätzen zu können. Im Zeitalter des Internet sind Marktdaten innerhalb kurzer Zeit und relativ preiswert beschaffbar, vorausgesetzt, man recherchiert an den richtigen Stellen. Von Marktforschungsunternehmen, die ihre Marktanalysen zu vier- bis fünfstelligen Preise anbieten ist ebenso abzuraten, wie von der Vielzahl amerikanischer Marktforscher, deren sensationelle und meist auch teuren Erkenntnisse überwiegend nicht auf den deutschen oder europäischen Markt übertragbar sind.

Auf eine detaillierte Konkurrenzanalyse sollte größter Wert gelegt werden! Von wem sonst, als von den direkten Konkurrenten, kann ein Start-up am meisten lernen? Auf der Basis der Konkurrenzanalyse hilft oftmals bereits eine geringfügige Restrukturierung des ursprünglichen Geschäftsmodells, um das StarUp wieder auf Erfolgskurs zu bringen.

Zur Person
Volker Wendeler ist Inhaber der Marketingberatung WMC Wendeler Marketing Consulting (www.wemarcon.de). Er berät und unterstützt Führungskräfte in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) bei der Lösung akuter Herausforderungen im Management, Marketing und Vertrieb. Wendeler hat in seiner Tätigkeit als selbständiger Berater und Coach sowie in leitenden Marketing- und Vertriebspositionen internationaler Unternehmen am Aufbau, Ausbau und der Restrukturierung zahlreicher Start-ups mitgearbeitet.